從新年伊始的元旦到如今，整整10個月過去了.從1月對疫情的無感、2月對疫情的恐慌與焦慮、3月4月的迷茫、5月6月的逐步應對，到如今的后疫情時期，作為企業當家人，我們該如何為明年布局？疫情陰影之下，如何化危為機？
 

（董事長 陳梅湘）
 

        在這里，記下我的思考，和同事們一起分享，一起加油！首先，我要感謝絕大部分的員工。是你們的努力與堅持，讓2020年前三季度的業績回款都交上了令人驚喜的答卷。特別是人均產值，較2019年有較大幅度的提升。這是我們第二次面對突如其來的災難（第一次是2003年），迎難而上的成果，來之不易。
 
        因為疫情，我們出差少了，展覽少了，行業交流少了，因此，有更多時間靜下來開展“內觀企業”管理，至少給了我們幾個啟發：第一,遠程交流，高效可持續。疫情期間，我們發現，有些“差”未必要出。遠程交流的方式，讓我們為工作會議準備得更充分、更周全；文字化的“計劃”與“達成”，也讓結果的高效落實更有保障。同時，遠程取代的部分沒有必要出的“差”，在一定程度上實現了公司環保、可持續的發展路線。
 
        第二,挖掘員工潛力，實現“三贏”目標。在疫情陰影下，我們在關注“人浮于事”部門的同時，開始注重提升部門人均產出，提高全員的人均產值，即挖掘員工的潛力。毋庸置疑，這是一種有益于員工、部門及公司共同發展的“三贏”模式。
 
        第三，以質為本，合作共贏。疫情初期引起的恐慌，讓一些同事開始盲目接單。但是事實證明，追求優質的目標客戶遠遠比盲目接單更有價值；用優質的資源服務于優質的目標客戶身上，才能在合作路上走得更長遠，實現合作共贏。
 

        第四，節約環保，拒絕鋪張浪費。疫情影響下，我們開始關注“視而不見”的各種浪費，考察快遞的成本與時效、辦公文具的合理使用、復印設備的合理配置等。節約環保，這不應該是疫情環境下才有的行動，而是長期可持續的發展道路。

        第五，提升核心競爭力，聚焦經營理念。疫情環境下，我們更明白，打造自己的核心競爭力，做自己最擅長的事，是對自己負責，也是對客戶負責，從而更堅定了“聚焦”的經營理念。
 

 
        2021年，我們或許將會面臨更大的挑戰。無論是受新冠疫情的影響，還是受外部環境的打壓，今年仍有過去幾年慣性留下來的項目；對于2020年新立項的項目，除了新基建項目外，其他項目則大幅下降。對此，我們該如何應對？

        （1）從開源的角度來談：我們的主要銷售收入來源，一直是以“房地產”及其關聯產業為主（住宅、酒店、商業地產、文旅、休閑產業），我們必須降低對房地產的依賴，進一步擴大我們在政府項目、部隊項目、學校項目、別墅項目、優質可運營場館項目、優質的連鎖游泳俱樂部、優質的健身俱樂部、大型體育場館運營管理公司等的市場占有率；同時，各事務所，因地制宜，打造各具特色的地方“特種兵團”是我們的目標。向業績好的同事學習，向業績好的區域學習，在戴思樂的平臺上，百花齊放，各自精彩。
 
        （2）從節流的角度來談：職能部門及行政崗位，要精簡高效，剔除一些形式主義的工作，進一步合并崗位同步提高對應的待遇；銷售崗位，給優秀的人配有潛力的銷售助理。人力資源方面，重中之重是挖掘內部員工潛力，不要老想著沒有人就去招，也許最好的人才就在你身邊，對于長期業績不佳的同事，建議調崗、調區域、換環境，重新發現自我，激發自我，取得成績；當然對于確實不適合的同事，也要果斷放棄，為了公司，更為了同事的職業前途。公司要盤活資產，其實個人也是，要自我盤活，有舍才有得。讓每個人都發光發熱，提升自我。
 

        （3）組織建設；苦練內功：將每個事務所歷練為由“特種兵”組成的“特種部隊”招聘不是主流，人員補充以熟手為主，但要少而精。第四季度原則上不再補充人員，而以內部提升為主。
 
       （4）各終端事務所及業務單元，一定要主動轉型，客觀分析，找到出路。組建自己的三駕馬車：工程項目+藥劑與服務+運營。
        a.是把傳統的工程項目業績做好，從傳統客戶逐步發掘新的潛在客戶---因地制宜敢于嘗試；
        b.是依托深藍1號和低氯技術，開拓泳池服務、藥劑銷售、舊池改造升級等，以服務促口碑，以服務促銷售，提高市場影響力；
        c.是逐步挖掘可以運營的優質泳池泳館項目，或者跟當地的泳池運營公司或健身俱樂部（帶泳池）進行合資合作，未來事務所的辦公場地就設在我們運營的場館所在地，讓我們的員工更加以用戶的角度來思考問題，讓我們的客戶能從我們的運營中吸取更多的經驗和教訓。
 

 
       最后，我想說：努力就會有回報，讓我們一起努力、儲糧過冬，在疫情的洗禮下，共同健康度過2021年！